咨询类别：项目管理咨询
一、传统企业培训面临的困境
系统层面：培训项目缺乏统一的管理思想和逻辑
业务支持层面：培训项目往往无法快速响应一线业务需要，解决业务实际问题
个人发展层面：传统课题培训往往导致学员“知而不信，信而不行”
定向培养与传统培训的差异
| 类 型 | 传统培训 | 定向培训 |
| 学习机制 | 企业/组织无促动机制，完全依靠员工的自动、自发、自觉 | 导师制：以咨询顾问担任学习督导，推动、辅导与促进学员学习 |
| 课程内容 | 培训课程偏通用管理类、专业技术类，员工属于被动学习，培训内容无应用，效果不显著 | 任务导向：基于以项目特定岗位为基础，在辅导过程中，学员带着工作任务和管理疑问进行培训 |
| 课程体系 | 无系统规划课程体系，参加公开课、内训等散点培训 | 基于岗位需要，研发专业细分的定向培养路径，科学系统规划课程体系 |
| 考核保障 | 企业内部对培训效果及知识推广应用无法考核和测评 | 通过签订年度人才培养计划，前后测评对比，并与员工最终工作应用成效挂钩 |
| 资金保障 | 人力资源培养统一规划， 无专项项目管理人才培养基金，随机性强，针对性不凸出 | 设立专项培养资金保障：基于企业战略发展目标，明确定向人才培养目标，实施专款专用 |
二、价值创造
人才培养是夯实基础，发展的根本与核心资源：人力资源是企业业务转型最重要的资本，是企业业务发展的根本，是高科技企业能力提升的基础，从根本上保障研发/订单产品实现项目管理制度与体系的最终落地。
建立“深度”与“广度”相结合的“T”型人才结构体系：高科技企业发展既需要向纵向发展的专家型的研发技术人才，也需要向横向延伸发展的复合型商务、管理人才，培养基于技术、商务、管理的“三维一体”的人才结构体系。
基于岗位、任务导向、指向绩效的定向人才培养，确保项目管理团队建设与高科技企业发展同步：通过分析高科技企业组织结构的岗位要求，并以此为基本前提，以承接项目的任务安排为导向，和项目业务业绩及员工个人考核绩效结合，充分保障将企业战略、个人绩效与培养计划充分对接与融合，保障人才培养的有效性。
专项定制化的人才培养模式，在培训路径和导师督促下，确保协议人才培养的针对性、系统性和应用性：根据各岗位对培训需求的不同，科学定制培养的系统路径，保障人才培养的充分性与应用性。
三、人才培养项目服务范围及培养模式
培训对象：项目决策层、项目管理层、项目执行层
培养人数：根据企业发展规划，对于研发/订单产品实现业务发展的需要形成项目管理人才梯队，专兼职项目团队成员，做好人才储备库培养。
培养模式：
培训时间：10-15天/人/年，其中课程安排建议：50%为工作日，50%为周末
培训方式：小班授课，2-15人/班次。
培训形式：
| 形 式 | 说明 |
| 系统应用 | 项目管理系统方法论培训 |
| 工具辅导 | 项目管理软件（project软件）一对一辅导 |
| 沙盘演练 | 项目全过程案例沙盘实战模拟演练 |
| 专题培训 | 研发/订单类专题培训 |
| 实践研讨 | 借助高登项目管理学员资源，进行高科技同行实践研讨互动学习 |
| 标杆游学 | 借助高登项目管理客户平台，进行标杆企业/优秀项目参观考察学习 |
四、项目经理能力素质模型与成功思维模式
项目经理作为新型的职业经理人，是整个项目团队的灵魂，是项目完成与否的核心人物，其在项目管理中的地位越来越重要。因此，企业想要基业长青就必须重视项目经理人才的招聘、选拔和培养。那如何才能有效地招聘到合适的、培养出合格项目经理并对其进行分级管理和有效激励成为一个需要从战略层面来思考的问题。
经过众多的理论和企业实践经验证实，企业必须建立一个长效的、有生命力且能运用于实践的项目管理者标准体系，而引进项目经理能力素质模型是实现这一目标的最佳途径。项目经理能力素质模型的构建将有助于企业为项目经理的配置、招聘、薪酬、考核、培训、晋升以及职业生涯规划等提供支持，并通过在企业的管理实践应用，为企业解决实际问题，创造效益。
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